Interjú Kovács Tiborral

1. Jelenleg mivel foglalkozol?

Befektetésekkel foglalkozok és mellette egy innovációs tanácsadó céget vezetek. A vállalkozást hárman alapítottuk, további 2 fő csatlakozott, jelenleg két tulajdonosa van, az egyik én vagyok.

2. Mi volt alapításnál a motiváció?

Tudásközponti kutatás-fejlesztési nagyprojekteket vittem korábban az SZTE-n és folyamatosan beleütköztünk a központi költségvetési szerv merev kereteibe, közbeszerzések, vállalati megállapodások, vállalati ajánlatok kötöttsége… És úgy gondoltuk, hogy az egyetemi szférán kívül, piacorientált módon is létrehozunk egy vállalkozást, aminek nincsenek ilyen kötöttségei, viszont aktív hídképző szerepet tud betölteni az ipari, piaci szektor és az egyetem között.

3. Az előző munkahelyen szerzett tapasztalatok mennyire tudtad hasznosítani?

Van banki hitelezési, van önkormányzati területfejlesztési egyetemi innovációs tapasztalatom, amiket természetesen tudok hasznosítani a mindennapi munkám során. Emellett azt a szemléletet és azt a szocializációt tudták biztosítani, hogy hogy gondolkodik egy tudós az egyetemen, hogy gondolkodik egy önkormányzati adminisztrátor, vagy hogy gondolkozik egy polgármester. Illetve a banki megközelítésében, hogy meg kell értenünk, hogy az az intézmény nem arra van, hogy a hitel mellett a mi üzleti kockázatunkat is átvegye, hanem arra, hogy megtérülést biztosítson a saját tulajdonosai számára, a kihelyezett hiteleken és a saját egyéb üzleti tevékenységén keresztül, a saját kockázatai minimalizálásával.

Tehát mindenképpen azt gondolom, hogy hasznosak ezek a tapasztalatok, főleg Nektek fiataloknak. Nem szabad leragadni egy-egy helyen, 2-3 év után, ha adódik lehetőség váltani kell. Nem feledve persze, hogy mindenhol az elkötelezettséget értékelik. A saját vállalkozást is ki kell próbálni, jó az is, mikor nem mondják meg neked hogy „merre van az előre”, de ott meg a felelősség nagy, hogy rajtad áll vagy bukik minden.

4. Hány évesen alapítottad az első vállalkozásod?

Az első vállalkozásom azt hiszem 22-23 éves koromban alapítottam, ott egy érdekes találmányra alapítottunk vállalkozást. Régi konvektorok, ronda burkolattal, néha kattogott a hőtágulás miatt, stb. Az ötlet lényege az volt, hogy hogyan lehetne egy kerámia burkolatot kitalálni ezeknek a fém vackoknak a helyére, ami egy kvázi cserépkályha, és „do it yourself” módon összerakható. Ott a prototípusig jutottunk, nem vittük tovább, mert szétesett a csapat. De ott is nagyon sok mindent lehetett tanulni: csapatépítés, motiválás, hogy lehet kezelni, ha ki akarnak ugrani és egyáltalán, előkészíteni egy terméket, amire piaci igény lehet. A sok kódolt probléma miatt úgy buktunk meg, mint annak a rendje, de a bukásokból néha többet lehet tanulni. Mert a siker alapján hajlamos az ember azt hinni, hogy ő a tuti, neki minden menni fog, holott lehet, hogy csak belenyúlt valamibe. A bukás az, ami igazi tapasztalatot ad. Az Innograntot 2006-ban alapítottuk.

5. És mit javasolsz, fiatalon vállalkozzunk, mikor visz minket a lendület, vagy előtte alkalmazottként dolgozva gyűjtsünk tapasztalatot?

Nulladik lépésként vizsgáljátok meg magatokat! Egy kényelmes székben, esetleg baráti társaságban sörözgetve szondázd meg saját magad, teszteld magad a többiekkel, és jöjj rá, hogy neked mi az attitűdöd. Fontos: nincs rossz attitűd, az egy adottság. Mesterségesen lehet terelgetni, de vállalkozásba úgy érdemes belevágni, hogy te alapvetően rendelkezel azzal az attitűddel. Vannak, akik nagy szabálykövetéssel bírnak, de kommunikációs képességeik jók, akkor ők például nagyon jó ügyfélszolgálatosok lehetnek. Közepes szabálykövetéssel és ambícióval irány egy multi. Ha kicsi a szabálykövetésed, de vannak új ötleteid, amiket végig is tudsz vinni, úgy hogy szinte mindegy mi a végeredmény, akkor vállalkozz! Tehát a legfontosabb, ismerd meg önmagad, légy őszinte magaddal, ne köntörfalazz, merd mutatni saját magad, mert neked lesz rossz, ha tartósan a komfortzónádon kívül akarsz dolgozni. Persze a komfortzóna is bővíthető megfelelő eszközökkel.

A vállalkozás nem mindenkinek testhezálló, a startup pedig egy különálló emberfajtának való. Én például pocsék startupper lennék, nem tudna 18 órán át egy dolgonjárni az agyam folyamatosan, éveken keresztül: hogyan oldom meg az adott problémát, hogyan veszek fel rá embereket, hogy keresek piacot, hogy validálom a termékemet, hogy rakom fel rá a házam. Én például nem raknám fel a házamat egy vállalkozásra. Kockázatvállaló vagyok, tőzsdei és direkt befektetéseim is vannak, de nem az egész vagyonomat tettem fel egy-egy ilyenre, márpedig egy startupper ezt teszi.

6. Milyen vállalkozői attitűdöket tudtál még azonosítani a munkád során, a szabálykövetés, és a kreativitás mellet?

A vállalkozó is többrétű. Két érdekes mondás is van, az egyik, hogy a lovasra fogadunk, nem a lóra. A másik pedig, hogy tökéletes ember nincs, de tökéletes csapat van. Tehát a „one man show” egyéni vállalkozó már nem működik, innovációs vonalon végképp nem. Ha megnézitek a facebookot, lehet, hogy Zuckerberg volt az álmodozó, de villámgyorsan létre is hozta a csapatot, az érdekeltségi rendszert, a motivációt, aztán mindeni csinálta a dolgát. Tehát azt a fogalmat, hogy „jó vállalkozó”, picit szofisztikálni kell. Több megközelítés is van, hogy hogyan lehet a vállalkozási kulcspozíciókat meghatározni. Biztos ismeritek a „Hacker”, „Hustler”, „Designer” megközelítést, mind a három mást igényel. A „Hustler” aki tankként viszi végig az elképzeléseket, a „Hacker” aki ennek a piaci viszonyait meg tudja szondázni, a „Designer” pedig, aki olyan terméket, és marketinget tud mögéjük rakni, amivel ez az egész működhet. Én jobban szeretem azt a megközelítést, hogy kell egy „tank”, egy „álmodozó”, egy „földönjáró” pénzügyi és egy „technológiai fejlesztő” szerepkör. És melyik ebből a vállalkozó? Ha szűken akarod definiálni, akkor a tank, vagy a hustler típusú az, de ha egy jó analyst vagy, és a földön jársz, az is nagyon fontos, mert az álmodozót jól kiegészíted. Egyik véglet sem jó, de ha összedolgoztok, egy arany középutat találhattok, amin az elképzelésetek végigmehet, egy jó fejlesztő kíséretében. Tehát ha megtalálod a szereped, és megtalálod a megfelelő embereket a többi szerepre, akkor egy remek céget tudtok csinálni.

7. És milyen technikát javasolsz csapatépítésre?

Eleinte érdemes vállalkozást „játszani”, ha bedől, hát bedől. Ha ennél komolyabb szituációban vagytok, akkor egyfajta GAP elemzést tudtok készíteni. A fent leírt szerepekre megvagytok ketten vagy hárman, de hiányzik még egy szereplő, keressünk kifejezetten olyat, vagy próbáljátok meg átmenetileg helyettesíteni. De be lehet vonni alvállalkozót is, jól determinált részfeladatok ellátására. Azt kell eldönteni, hogy az a GAP mennyire fajsúlyos, kell-e alap team-tagságot biztosítani számára, részesedéssel. Vagy kerestek egy progmatos egyetemistát, aki kisebb pénzért ellát specifikált részfeladatokat egy app fejlesztésben, fejlesztéseket, és később, ha bejön az üzlet, kap nagyobb pénzt. Mindig tudni kell, hogy mit keresek: team tagot, vagy speciális feladatra egy megoldást, pl. konzorciumon keresztül. Más-más szituációban, más-más célhoz, más-más eszköz kell. Mindig a célhoz rendelünk eszközt, nem az eszközhöz valami célt.

8. Mit gondolsz a startup jelenségről, mikor egy cég akár bevételt sem termel, mégis a befektetők hatalmas tőkéket mozgatnak meg miatta, holott üzleti modell kvázi sokszor nincs is mögötte. Meddig növekszik ez a lufi?

Kettéválasztanám a kérdést. Egyrészt igen, irreális mikor több milliárd dollárra értékelnek egy olyan céget, ami alig fél éve működik. Ez részben arra a befektetői hype-ra vezethető vissza, hogy minél jobban térüljön meg a pénzem. Ha én hypeolom, és még pár kulcsfigura hypeolja, akkor esetleg a többiekkel is el tudjuk hitetetni, hogy az annyit ér. És egy idő után visszaüthet. Questor kötvények, jórészt ugyanez a szituáció volt. Nekem is van kötvényem, mert annyira jól volt hypeolva a történet, és annyira jól kommunikálták, emberközelien, hogy minden rendben van, stabil a cég. Én 2 közgazdász diplomával akár éghetnék is, mert nem vizsgáltam meg. Honnan gyűjtik a forrást? Milyen kamatai vannak? Miből kellene megtérülnie? Stadionokból? Soha nem fog. Akik elemzéssel foglalkoznak, azok le is írták ezt. Még elolvasni is lusta voltam, mert az volt a vágyam, hogy ekkora hozamot érhessek el. Tehát egyik oldalról egy hype vezeti a történetet.

Másik oldalról viszont a nagy cégek, a súlyuknál, tehetetlenségüknél fogva nem olyan agilisek és kreatívak, mint a picik. És ez a fajta kreativitás, mikor összeállnak, egy jó idea megszületik a fejükben, pár százezer forintért leprogramozzák, és utána milliós, tízmilliós tömegeket tudnak megmozgatni, ez a kritikus tömegen túl van. Ez már olyan adathalmaz, amivel lehet mit kezdeni befektetői szemmel is.

9. A kurzuson megismert projektekből melyik tetszik a legjobban?

Az eddig látott és hallottakból – az üzleti modellekből – ezt nehéz megállapítani. Ehhez pontosabban látnom kellene, hogy hol állnak a készülő projekt és hol tart az ezekhez szükséges technológia. Továbbá háttérfelmérések, valós üzleti modellek, iparági elemzések szükségesek, más egyebek mellett, ugyanakkor érdekes ötleteket hallottam, amelyek azért is fontosak, hogy gondolkodjatok, dolgozzatok rajtuk, mert ezek az elemek későbbi vállalkozásaitokban akár meg is jelenhetnek. Nyilván volt olyan ötlet, amely kevésbé megvalósítható – akár fizikailag, akár üzletileg – illetve volt olyan ötlet is, amely a jelenlegi formájában nem biztos, hogy megfelelő megtérülést biztosít, ugyanakkor volt magas kockázatú, magas megtérülési potenciállal rendelkező ötlet is.

10. Innogrant megalapításakor az első ötlet, a kezdeti irány valósult meg, vagy az induláshoz képest teljesen más irányt vett a cég?

Egyáltalán nem. Véleményem szerint az üzleti tervtől csak eltérni lehet, ráadásul az Innogrant alapításakor részemről még csak „gyakorlásnak” indult a vállalkozás. Bizonyos értelemben túl sok szorult belém, az egyetemen a felét élhettem ki annak, amit úgy éreztem bennem volt. Kezdtek unalmassá válni az egyetemi nagyprojektek, valami újat akartam. Ezért is hagytam kezdetben magam befolyásolni, hogy a cég elsősorban annak az 5 fős (3 alapító+2 kiegészülő) tulajdonosi kör cégeinek szolgáltasson, és ezen cégek fejlesztését támogattuk pályázatokkal. Az az érdekes, hogy erre 1,5 évig lehetett üzleti modellt építeni, mivel a KKV-k esetében ezen idő alatt – 2-3 projekt – megvalósult fejlesztések elegendőek lettek. Ekkor történt egy nagy fordulat a cég életében, ami többek között az egyik tulajdonos kiszállását is jelentette a finanszírozásból. A belső körös szolgáltatásból nyitottunk a piac felé, és mivel alapvetően egyetemi kollegáink voltak, az egyetem felé történő nyitás jó ötletnek tűnt. Volt is rá igény. Sok új pályázati konstrukció nyitott meg ekkoriban, például a K+F pályázati vonalon. Mindemellett sokan nem értették Magyarországon, hogy

1. Mi az, hogy intézményesítetten működök együtt? Egyfajta konzorciumban megalapozva, feladatokat, részesedéseket, felelősségeket, szankciós lehetőségeket, stb.
2. Másik, mi az, hogy projekt? Mitől különbözik a pályázattól és mért lehetnek (részben) eltérők a célrendszerek is?

„Kapom az EU-s pénzt, lehívom, és jó lesz mindenkinek” – hozzáállás vált jellemzővé. Nem a projektben rögzített fejlesztés, hanem a forráslehívás lett a valódi cél. Ahhoz lett igazítva sok „projekt”, hogy a forráslehívás minél hatékonyabban valósuljon meg. Mi ezekhez képest próbáltunk meg mást nyújtani, újak lenni a sok hasonló pályázatíró cég között. Pontosabban mi a kezdetektől nem pályázatíróként definiáltuk magunkat, noha ennek ellenére ránk ragadt kezdetben, de sokat dolgoztunk – sikeresen – hogy ebből a slamasztikából kikerüljünk. Nem is hiszek olyanban, hogy létezik pályázatíró. Ha van egy jó kis projekted, akkor azt kell egy konkrét pályázati konstrukcióhoz illeszteni. A gond ott van, hogy általában nincs projekt, csak a forrás-igény..

A másik pedig, hogy mi tényleg szakmai módszertan alapján akartunk projekt és vezetői tanácsadást biztosítani, - az előző órán alkalmazott üzleti modell is jó példa erre. Egy tanácsadónak mindig az a legnagyobb hozzáadott értéke, ha a meg is tudja oldani a partner problémáját, de legalábbis a legjobb megoldást ki tudja találni a partner többnyire strukturálatlan problémájára. Ezt viszont csak valódi partnerségben lehet.

11. Hozzátok a vállalkozók milyen szegmense érkezik?

A non-profit szférából a kutatóhelyek, vezető kutatók érkeznek legtöbben. Az üzleti szférából minden méretnek tudunk valamit nyújtani, ezért keresnek is bennünket. A legkisebb penetrációnk a nagyvállalati szférában van, ahol egy-egy speciális helyzethez, nagyprojekthez kérnek fel bennünket leggyakrabban. Ilyenek például egyetemi-nagyvállalati együttműködések, szellemi jogi kérdések, projekt és pályázati összehangolások. Ezekhez azért kellünk, mert a magyar pályázati rendszerek sajátossága, hogy nagyon ”skatulyás” megközelítésű, amíg a projekt filozófia abból indulnak ki, hogy egyedi lépések sorozata radikális cél érdekében. És mivel ez nincs összhangban, kell hozzá egy tanácsadó, amelyik ezt összehozza.

Az innovatív kisvállalkozásoknak és startup-oknak nagy hozzáadott értéket tudunk biztosítani, mivel legtöbbjüknek nincs letisztult business fókuszuk, nem értik a motiváció lényegét a belső team-ben, és a konszenzus kényszer miért szükséges. Tanácsadói oldalról a gond ilyen esetekben a hosszú megtérülési idő és a finanszírozás. Ezzel ellentétben nagyon jól működik az együttműködés a jó track-rekordal rendelkező KKV-kal, ahol a finanszírozással már jóval kevesebb gond van, valamint a cég működése is stabil. Az előkészületekhez szükséges finanszírozást tudják biztosítani, majd közös kockázati megoldással támogatjuk őket tanácsadással. Ezek után a „risk premiumot” kérünk. A pályázati világban sikerdíjként van jelen, félig rosszul használva a fogalmat, nálunk ez a risk premium. Risk premium alatt minden olyan benefitet értünk, amely kockázatmentes hozam felett azért van, mert az időn kívül konkrétan kockáztattuk, hogy a várható értéktől negatívan eltérő végeredmény születik (pl.: részvény összeomlik). Ezt a kockázatot a tanácsadói tevékenység keretében mi vállaljuk, amiért természetesen ilyen típusú hozadékra jogosulttá kell válnunk. Van olyan projektünk, ahol a szolgáltatásunk ellenértékeként csak ”percentet” kaptunk. Itt a cégérték növekedésére számítunk, ugyanakkor megvan a kockázata annak is, ha nem jön össze.

12. A magyar piacon mennyire vagytok jelen? Országos lefedettségű, vagy inkább a délalföldi régióra koncentrálódtok?

A kutatóhelyek szétszórtsága miatt mondhatom, hogy országszerte vannak projektjeink, valamint az autópálya irány erősen dominál, ugyanakkor volt már megbízásunk Kalocsán is. Ezek mellett a nemzetközi nyitás is megtörtént, Szerbia és Románia irányába. A szerb kollégánknak köszönhetően élő kapcsolatrendszerrel és helyismerettel is rendelkezünk. Nem tudjuk, hogy sikeresek leszünk-e, ugyanakkor ígéretesnek tűnik a nyitás, hiszen Szerbia még csak most kíván tagjává válni az EU-nak és most készülnek az első – a magyar Phare és Sapard programhoz hasonló - előcsatlakozási program beindítására, ahol egy képzett tanácsadónak lehet helye.

13. Ezek fényében milyennek látod a helyi VF ökoszisztémát a Dél-alföld régióban?

Csak az innovációs vonalról tudok beszélni. Van néhány „high-flyer” szereplője a régiónak, akik azt gondolom, gyakran kicsinyes érdekektől vezérelve szabotálják egymás munkáját, összefogás helyett. Sajnos ez annak ellenére elmondható, hogy három nagy kutatóhely is van Szeged vonzáskörzetében, SZTE-Bay Zoltán-SZBK, valamint itt van mellettünk Szerbia és Románia (kihasználatlanul), valamint itt van az ELI nagyberuházás. Lehetőség lenne bőven az együttműködésre.. Ráadásul az együttműködésben jóval nagyobb tortán lehetne osztozni, ha kicsit hosszabb távra is hajlandóak lennénk nézni, a múlt kellemetlen érzéseit kitisztázva, de egyszersmind magunk mögött hagyva.

14. Mire lenne szükség a változáshoz?

Szemléletváltozás. A régi tüskéket kihúzni, vitákat nézeteltéréseket rendezni, aztán elfelejteni, , és hosszú távon együtt előrenézni. Az Innogrant pár éve csinált egy innovációs üzleti hálózatot „DITAK” néven. Az volt a koncepció, hogy két nagy célcsoport irányba tudunk szolgáltatni. Az egyik pont azon értéklánc mentén, ahol a fiatal vállalkozó még a cégalapítást megelőzően hogyan tudja az akcelerációs szakaszig eljuttatni a vállalkozását, bevonva designert, termékfejlesztő mérnököt, pályázati tanácsadót, vezetői tanácsadót, marketingest, stb. Viszont, ha ez kompetenciaként mind megvan, akkor akár nagyvállalatok számára is tudnánk nyújtani komplex tanácsadói tevékenységet, pl. projekt-porfólió kezelést. Sajnos a projekt addig tartott, amíg a pályázati pénz, mivel az Innogrant egyedül maradt már a pályázati fenntartási szakaszba érve. Ennek ellenére a projektet sikeres együttműködésként kellett lejelenteni. Sajnos ebből is jól látszódik, hogy csak a szemléletváltás marad. A kicsinyességet, a gyűlöletet magunk mögött kellene hagyni és konstruktívan előre nézni.

15. Az SZTE GTK-ról mi a véleményed?

Itt szereztem az alapdiplomámat. Azt gondolom egy jó módszertani megalapozást adott az egyetem. Szívügyemnek tartom mind Szegedet, mind az SZTE-t is. Örömmel fogadtam a megkeresést erre, és a Dr. Lukovics Miklós által tartott kurzusra (pályázatkészítés) is. Ami véleményem szerint továbbfejleszthető, az a gyakorlatiasság megjelenítése az oktatásban, valamint a gyakorlatban is jól használható tool-ok és módszertanok átadása. Ez a kurzus éppen emiatt egy nagyon jó kezdeményezés. Emellett hasznos lenne, ha képzési oldalról is tisztába tennénk: a vállalkozás, az üzlet egy: és ennek vannak különböző vetületei, marketing, pénzügy, számvitel, stb. Most néha egymással vetélkedő tanszékeket látok, ami nehezíti a hallgatók számára a felismerést: ugyanarról beszélünk, csak más-más vetületben..

16. Milyen szerepe lehet az SZTE GTK-nak a VF ökoszisztéma alakításában, javításában?

Úgy gondolom, hogy a fentiek alapján több szerepe is lehet. A legfontosabb mindenképpen, hogy olyan tudásbázist biztosítson a hallgatók részére, ami alapján – külön „interface” nélkül is – hasznos tagjává válhatnak azon szervezeteknek, ahova bekerülnek diploma után. Ezt a szakmai/módszertani tudás átadása mellett „józan észre” neveléssel és rendszerszemlélet átadásával lehet megvalósítani.

Emellett a GTK össze tudja fogni azokat a regionális szereplőket, akiknek a tudása és tapasztalata segítheti mind a hallgatókat, mind az induló vállalkozásokat, és közös projektek indításával az együttműködést is elő tudja segíteni. Lukovics Tanár Úr kiváló példát hozott az ASU-ról, ennek meg lehetne teremteni a saját modelljét, a helyi sajátosságok figyelembevételével. Ezzel segíthetne lecsapolni a korábbi „mocsárvidéket” is, termőre fordítva az eddig ki nem használt kapacitásokat.

17. Mi az a három legfontosabb dolog, amit az SZTE GTK adott, ami hozzájárult a sikereidhez?

A módszertani háttéren kívül egy frankó közösséget, és hogy értelmezhető közelségbe hozta számomra azt a misztikus kifejezést, hogy „gazdaság”.

18. Mit hiányoltál az SZTE GTK képzési palettájáról?

A rendszerszemléletet és az összekapcsolódást, azaz annak rögzítését, hogy végig ugyanarról a témáról beszélünk, más-más dimenzióban. Sokkal inkább volt az az érzésem, mintha ebben a gazdálkodási szférában különböző versenyző „területek” lennének, amiket így kell elfogadni, és a menedzserek és szervezeti vezetők feladata lesz majdan, hogy ezt a rendszerszintű hibát folyamatosan korrigálják (ha már nem lehet megváltoztatni). Holott ezt a hibát belekódoltuk már a képzésbe, mért csodálkoznánk, ha utána ez megjelenik a szervezetekben is?

A másik az a „hallgatói érdekeltség” megteremtése a megértésben. Hagy mondjak el egy személyes példát. A pénzügyekben a „tojáshéj” (CAPM) modellre mindig úgy gondoltam, hogy az bemagolandó függvények és koordináták halmaza, amit unatkozó matematikusok ötlöttek ki, és amit azért építettek a közgáz képzésbe, hogy szívassák a jónépet. Egy másik egyetemen, egy MBA kurzuson döbbentem rá, hogy a pénzügyi világ egyik legforróbb problémájára, a pénzügyi termékek árazására kerestek megoldást a kutatók (CAPM: capital assets pricing model), nem mellesleg vagy 3 Nobel-díjat osztottak ki érte, és értelmezhető közelségbe hozta pl. a részvényárak mozgását és annak okait. Nem mondom, hogy Béta-paramétereket számolgatok unalmas óráimban (általában már közzé is teszik), de a tőzsdei és egyéb befektetéseknél, valamint a portfólió-menedzsmentben a CAPM elveit komolyan alkalmazom. Ehhez az kellett, hogy valaki a fenti felütéssel és egy brutális animációval letaglózott és világosságot gyújtott az elmémben.

19. Mi az a legfontosabb üzenet, amelyet megfogalmaznál a fiatal – leendő vállalkozó – közgazdász hallgatók számára?

Először is legyél tisztában Magaddal, ha van némi kalandvágyad, csak akkor vállalkozz! Aztán csináld, ne csak tervezgesd! A tervtől meg csak eltérni lehet. És ne legyen baj, ha nem jön be; akkor volt egy közös élmény a haverokkal. Nem emlékszek már, kitől származik, de zseniális gondolat: ez is csak játék, csak épp pénzben mérik az eredményt.

20. Végül, egy szubjektív kérdés: első benyomás alapján milyennek ítéled meg az SZTE GTK vállalkozásfejlesztés mesterszakos hallgatóinak szakmai felkészültségét?

A szakmai felkészültségüket nem tudom megítélni, ehhez kevés volt az együtt eltöltött idő. Azt viszont furcsállottam, hogy annak ellenére, hogy a kurzus szervezői elég komoly szereplőket kértek fel a gyakorlati foglalkozások lebonyolítására, nem mindig láttam azt a nyitott, együttműködő attitűdöt, ami számomra alapvető. Ha nincs kérdésed, akkor válaszra se számíts…